HR該選擇什么樣的平�,�
1.在我可見的范圍內(nèi),包括各行各�(yè),,真正對人力資源工作重視�,,或者是有必要重視的,最多不會超過三分之一,。以傳統(tǒng)的人事作為人力資源工作核心的,仍然占了絕大多�(shù),。在這樣的行�(yè)或者是企業(yè)中謀求人力資源的�(fā)�,,肯定是“我本將心向明月,奈何明月照溝渠�,�
2.人力資源本質(zhì)上是一項管理工�,,既然談到了管理,那么企�(yè)的人員規(guī)模就是一個重要的參考指�,。你一�?guī)资说墓�?,老板一眼全能罩得到,管理的意義就不是那么大,于是人力資源的價值也就很難體�(xiàn)�,。只有說企業(yè)的規(guī)模至少要超過百人,,HR的各種手段和機制才能逐漸開始�(fā)揮作用。企�(yè)越大,,業(yè)�(wù)越復(fù)�,,人�(shù)越多,管理的幅度和深度要求越�,,人力資源的價值才會更加凸�,�
3.分析一下企�(yè)的核心競爭力主要來源于哪里。中國的商業(yè)�(huán)境發(fā)育到今天,,我所看到的仍然是基本的資源導(dǎo)�,。市場化的力量雖然逐漸在放大,但還不是主導(dǎo),。比如央�,、銀行和眾多的房地產(chǎn)企業(yè),核心競爭力的來源主要是政策,、壟斷和批文,,人才的作用就不是最重要的,人力資源也就沒有太多可以�(fā)揮的地方,。又比如有不少公司是靠某種特殊關(guān)系活著的,,老板的親戚或老同�(xué)是政府的�(lǐng)�(dǎo)或是大國企的高層,靠著這層�(guān)�,,企�(yè)可以做到吃喝不愁,,那么事實上他的�(yè)�(wù)誰來做都差不多,根本就不需要什么牛逼的人才,,你說你到他的公司里做HR,,能夠帶給他什么價值?
4.只有在高度市場化的環(huán)境中,,競爭呈�(xiàn)完全的開放和活性狀�(tài),,人才才會得到重視,HR的重要性才會凸�,,成長性才會有保障,�
5.人力資源管理的厚度、深度和廣度,,還和企�(yè)的人才素�(zhì)呈高度的正相�(guān),。你管一群博士碩士,肯定要比管進城�(wù)工人員所涉及的維度要多的�,。俗話說“知識越多越反動�,,當你面對高素質(zhì)人群�,,人力管理的�(fù)雜程度是成倍上升的,由此所帶來的成就感,,也就有了更高的提升,。所謂OKR,所謂職�(yè)路徑�(guī)�,,所謂九宮格人才模型,,我還沒有看到哪家代工廠會去使用。因此我們也可以看到,,知識密集型�(chǎn)�(yè)的人力資源水�,,從總體上是要遠遠高過勞動密集型�(chǎn)�(yè)的。作為謀求更高發(fā)展的HR從業(yè)者來�,,你不妨多看看企�(yè)的人才素�(zhì)�(gòu)�,�
6.我在給很多HR朋友的擇�(yè)建議中,有一個三要素模型,�
第一,,企�(yè)本身在客觀上是不是對于人力資源管理有必然的要求。這包括規(guī)�,、發(fā)展階�,、商�(yè)模式、所處行�(yè),、業(yè)�(wù)�(fù)雜程�,、人才構(gòu)成等。沒有必然的要求,,你縱有天大的能�,,人家用不上�
第二,,企�(yè)的核心管理團�,,主要是老板,在主觀上重不重視人才的作用,。盡管所有的老板都會在口頭上說重視人�,,但在我接觸過的�(shù)百個一把手中,真正從內(nèi)心里認同人才的價�,,并付諸管理實踐�,,不超過四分之一。多�(shù)人要么忽悠忽悠下�,,要么麻痹一下自己,要么想做但不知道該怎么�,。這樣的企�(yè)對于HR來講也是挺大一�,�
第三,HR要想做的風生水起,公司還必須得有�,。這不是說開展HR工作需要花很多�,。HR富有富的做法,窮有窮的做�,,方法得�,,都能起到效果。但從本�(zhì)上講,,人力資源管理屬于上層建筑的�(lǐng)�,,如果沒有足夠的�(jīng)濟基�(chǔ),是很難深入地建立健全的,。試想一家公司還處于吃上頓沒下頓的階�,,你去跟老板談什么全員培�(xùn),談什么薪酬領(lǐng)先策�,,談什么深度福�,,談什么OKR落地,老板肯定有一腳把你踹出辦公室的沖�,�
從單模塊向多模塊�(fā)展都有哪些機�,�
1.每年部門制定總體�(guī)劃的時候,如果不是幾個領(lǐng)�(dǎo)在小黑屋里偷偷摸摸搞定的,,而是團隊一起探�,,就是各模塊小白�(xué)�(xí)的好機會�
2.任何時候公司啟動實施大的人力資源項目時,,是絕佳的學(xué)�(xí)多模塊知識的好時�,。我試著列舉一�:
招聘:外部人才Mapping、校�,、雇主品牌打造等,�
薪酬:職級職等、薪酬體系的建立或調(diào)�,、中長期激勵計�,、股�(quán)期權(quán)計劃、行�(yè)薪資�(diào)研等,�
績效:KPI的建立與推行,、OKR的建立與推行、全員指標提取與篩選,、戰(zhàn)略地圖分解等,�
OD和培�(xùn):人才盤點、職�(yè)路徑�(guī)�,、人才梯隊建�(shè),、企�(yè)大學(xué),、勝任力模型等�
3.人力資源系統(tǒng)從傳�(tǒng)的模塊向三支柱的�(zhuǎn)�,�
4.COE項目在BP中的落地,�
5.并購整合。我的一個朋友原先在�(lián)�,,當年在收購IBM個人電腦部門的過程中,,因為幾乎全是英語工作環(huán)境,她是美國常春藤名校的HR科班碩士畢業(yè),,當時聯(lián)想的HR部門�,,英語好的鳳毛麟角,她于是憑借著出色的語言能力和扎實的HR功底脫穎而出,,參與了N多的人力整合重大事件,,順利從績效單模塊進階成為�(zhàn)略高度的全模塊HR�
6.公司�(yè)�(wù)�(zhuǎn)�,�
7.HRBP是個單�(zhuǎn)多的好平�,,如果有機會一定要抓住。但選擇服務(wù)部門�,,要去核心業(yè)�(wù)部門,。機會多,公司重�,,話語權(quán)�,,便于搭建更多的人脈�(guān)系,容易出成�,�
8.部門老大下派不是自己模塊的任�(wù),。這是日常工作中經(jīng)常會遇到的機會,有可能是老大想鍛煉一下你,,可能是某個模塊的員工請假,,可能是其他模塊的人離職,工作交接到你手�,,可能是原來這個模塊的工作是老大自己擔著�,,但她忙不過來,想有人幫著分�,。不管是因為什么原�,,既然任�(wù)來了,就要好好把�,。老大給你這樣的機會可能就是一次兩�,,你如果爛泥扶不上墻,他下次就沒有耐心�,。但我看到很多的HR朋友對此多有抵觸,,認為是負擔,,多干活,還不多拿錢,。這可真是暴殄天物了�
如何抓住單到多的那些機會
1.很多公司的HR模塊�,,工作的界限是清晰嚴格的,。尤其是核心模塊,比如薪酬和績效,,一般不讓別的模塊成員去�,。但我要說的是,工作可以有邊�,,而學(xué)�(xí)是沒有邊界的,。只要你有心,上面提到的那些機會,,你就都能有所收獲,,有所感悟�
2.謹慎選擇你的HR老大,。HRD或HRVP也不是全能的,,他也有他的局限。我們說HR管理者雖然負責的是全模塊,,但他不一定哪一個領(lǐng)域都精�,。他們就像體操當中的全能運動員,六個單項中一定有2-3個是看家的模�,,比如跳�,,比如單杠,比如績效,,比如薪�,,在其他的項目中,他可能會比較了�,,但談不上絕對出�,。那么在那些你老大的非看家模塊中,你冒頭的機會就會比較多了,�
3.另外,,HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意來培養(yǎng)下屬,。有的HRD自身的職�(yè)安全感比較缺�,,他就會很忌諱各模塊下屬之間進行更多的工作交叉和交流,他希望所有的信息由自己掌�,,在自己這里交匯,。遇到這樣的老大,,你從單模塊成長為多模塊的機會就很渺茫,還是趁早離開,。但有的HR管理者則愿意在工作中進行多模塊的�(xié)�,,大家一起配合把事情做到最好。那么在這樣的老大手下,,你就更有機會變成一專多�,。因此選擇老大很重要�
4.適當?shù)叵蛑苯由霞壔蚋魧由霞壉磉_自己的多模塊�(xué)�(xí)意愿,。你不說,,人家是不可能知道你的意愿的。這叫“會哭的孩子有奶吃�,�
5.�(nèi)部的晉升機會總是有限�,。當你基本完成了多模塊的積累,而本單位又沒有實時的機會,,那么就�(yīng)該考慮外面的可能了,。在從單向多的發(fā)育中,不要強求一步到�,,你可以從單模塊的主管或�(jīng)�,,先嘗試負責2-3個模塊的HRM或高級經(jīng)理職位,�(jīng)過一段時間的積累,,再謀求HRD的可�,。一步跨的過大,容易造成肌肉拉傷,。我就有好幾個朋�,,都是做過一段時間的招聘和簡單的BP工作,因為行�(yè)的人才短�,,一步上位為HRD,,結(jié)果是各種虐心虐身體,然后自己的心�(tài)也給搞壞�,,在其后的跳槽中,,雖然架著HRD的Title沒有下來,但所供職的公司是一家不如一�,,最后還有兩個干脆不�,,回家生娃去了�
6.單到多的成長路徑有多種可�,,但比較常見的有以下幾種,。第一,從招聘到BP,再到全模塊的高級經(jīng)理或總監(jiān),,就互聯(lián)�(wǎng)行業(yè)來看,,這一般需�7年以上,當然短的也有,,但并不常見,;第二,績效搭薪�,,或薪酬搭績�,,掌握了這兩個核心模塊后,再進階到更多模�,;第三,也可以是OD搭績�,,但OD搭薪酬的不多�,,同樣是核心模塊,這兩塊搞通之�,,其他的模塊相對比較容易上手,;第四,BP�(zhuǎn)COE,,再干HRD,,不少大公司的HR朋友是這么進階的;第五,,也可以是反過來,,先COE,再�(zhuǎn)BP,,當然是當BP的Head,,之后是跳槽其他公司當HRD,或是在本公司熬資歷往上走,,基�(chǔ)都比較扎�,。需要說一句,單純的員工關(guān)系模�,,或是SSC出身,,直接接掌全模塊的案例我至今沒有看到過,通常都是要先�(zhuǎn)到上面的那幾種路徑當�,,再往前發(fā)展的,�
7.善于建立跨模塊的影響力。這個表�(xiàn)在你在本模塊的工作之�,,經(jīng)常和其他模塊的同事交流切�,,從更多模塊的角度來思考本職工作,在部門會議時提出更廣維度的建議,,在工作中主動配合其他模塊的工作等等,。這些都能鍛煉你的全方位的思考能�,,并和其他模塊的同學(xué)更好地團隊合作�
8.對于�(lǐng)�(dǎo)交辦的工�,,如果領(lǐng)�(dǎo)的要求是1,,你努力去做�2�3。比如老大讓你去和技�(shù)部門對接某職位需�,,寫出JD,,你完全可以在標準版的JD之外,附加自己對于這個職位的�(fā)�,、考核,、團隊融合、市場薪資狀況等方面的分�,,并給出招聘策略的建�,。那么老大對于你的認知就會區(qū)別于一般的招聘人員了。當�,,做的不要太過火,,掌握分寸,適度就好,。尤其碰到比較狹隘的老大�,,先做�1.5給他看看,視他的反應(yīng)再決�,�
9.人力資源在很多學(xué)校都是文科專�(yè),,我的一個資深HR朋友就曾�(jīng)笑談:互�(lián)�(wǎng)�(yè)的HR從業(yè)者的平均智商是低于整體行�(yè)智商的。還真有點傷不起的趕腳啊,。雖是笑�,,但HR要想往高走,必要的�(shù)�(xué),、邏�,、統(tǒng)計方面的基礎(chǔ)還是要有的,否則遇到比較�(fù)雜的薪酬,、績效等問題�,,你搞不懂其中的各種�(shù)量關(guān)系,就是很虐心的事情�,。尤其是邏輯思維能力,,在HR的工作中運用的會非常多,在此欠缺的同�(xué),,會迷失在人,、事、錢、權(quán),、責的錯綜復(fù)雜的汪洋大海中的,。還是那個朋友跟我抱怨,一個多元回歸求和的薪酬公式,,他給一個下屬講�10�,,楞是聽不明白。這還真是個事兒啊,�
有關(guān)HR多元化發(fā)展的延伸思�
1.管理型HR,,還是專家型HR?HR從單模塊進階到全模塊,,并成為HRD,、HRVP或是公司的首席人才官,是很多從業(yè)者發(fā)展的方式,,畢竟不想當裁縫的廚子不是好司機,,不想當將軍的士兵不是好士兵。但這并不能概括HR成長之路的全�,。還有一部分HR,就想在某一�(lǐng)域深扎下�,,成為專�,,比如招聘專家、績效專�,、OD專家�,。這也是很牛的一條道路,而且市場價值并不比管理型的HR�,。但要走專家路線的同�(xué)們要注意,,小公司通常是不具備這樣的機會的,只有公司到了一定的�(guī)�,,我通常認為至少�3000人起的企�(yè),,才具有對于HR某領(lǐng)�?qū)<业男枨螅膊庞锌赡芴峁┍匾钠脚_來發(fā)育出你的專業(yè)能力,�
2.�(guān)系型HR,,還是專�(yè)型HR?我們上面探討的,,基本都是專�(yè)型HR的范�,。但在各行各�(yè)中,還有一部分HR是依靠自己的忍辱負重,、領(lǐng)會和順從�(lǐng)�(dǎo)意圖,、人際關(guān)系敏感度、關(guān)注領(lǐng)�(dǎo)的非�(yè)�(wù)需求等特質(zhì)來生存和�(fā)展。我這里不對此類HR做更多評�,,但從我的觀察中,,以此技能,而不是專�(yè)知識和經(jīng)驗作為安身立命基�(chǔ)的HR�,,通常上升空間都比較有�,,但也總能找到一個平臺安安穩(wěn)�(wěn)地看歲月靜好,也不失為一種選�,。到底何去何�,,大家自己來量力而行吧�
3.本位型HR,,還是業(yè)�(wù)型HR,?這個概念我在“HR年薪突破60萬的密碼破譯”一文中有過詳細的定義和闡述,這里不再贅述,。但我們在之前的數(shù)萬字的單模塊向多模塊的進階分析�,,雖然講了很多各模塊之間是如何穿插和如何借鑒的方法,但在這些的背�,,對于業(yè)�(wù)的理解無疑是最最根本的基�(chǔ),。脫離開�(yè)�(wù)來談HR的工作,就像自慰一樣無�,,只能是自說自話,,自娛自樂,并不能給企業(yè)�(fā)展提供實�(zhì)的幫�,�
4.單到�,,再到單�20多年的對無數(shù)HR的近身觀察中,,我�(fā)�(xiàn)不少非常資深的HR在職�(yè)生涯的中后期,,又從全模塊的管理者轉(zhuǎn)為單模塊的專家了。對于這個現(xiàn)�,,我最初也表示很好�,,但在訪談了不少朋友之后,他們從多再到單的心路歷程其實有一些共通的地方,。在多年的HR一把手的經(jīng)歷后,,這種全模塊的場景不再能夠引發(fā)他們的興趣,反而是某些具體的模�,,一般都是他們早年間的強勢模�,,他們在�(jīng)過HR高層�(zhàn)略的洗禮后,感到還有很多東西沒有做�,,也留下不少遺憾,。于是在從一線的�(lǐng)�(dǎo)崗位退下來之后,,他們或是以顧問的身份,或是以自由職�(yè)者的身份,,開始了對于單一模塊的深入探�,,他們研究的深度、廣�,、厚�,,以及觸類旁通的感悟,讓我這個自詡為專家的家伙都嘆為觀�,。這可能就是人生的三重境界�,,從看山是山,到看山不是�,,再到看山是�,。從這個當中,我也悟出了——其實HR的各項工�,,本沒有界限,,境界到了,無招勝有�,,摘花飛�,,皆可取人性命。所以單也好,,多也好,,重意不重形,才是進階的最佳道路吧,�
�(jié)�
文章進入了尾�,,我卻有點悵然若�,。在分析了HR從單模塊向全模塊的進階全景之后,,我會產(chǎn)生這樣一種疑問:這真能管用嗎?想起了王曾總給我講的一句大實話:機制再�,,平臺再�,,培�(xùn)再好,領(lǐng)�(dǎo)再好,,如果HR從業(yè)者本身沒有意�,,也都是白搭。所以一切問題又回到了原�,,條件再合適,,也不可能從石頭中孵出小雞來。我必須承認的是,,在HR的職場發(fā)展中,,你的目標感,,或者說是成就欲望,始終都是擺在一切方法論的前面的,。只要這個原�(fā)動力�,,處處皆是機會,心思不�,,絕世繁華在你眼前就是浮光掠�,,你揮一揮衣袖,是帶不走一絲云彩的,�
謹以成就自己的職�(yè)與各位HR從業(yè)者共�,,短短數(shù)十年的職場,我�,,總是要干成點什么的,�
來源:我可能不是獵頭 作者:kevin 版權(quán)歸原作者所�