本文是原惠普公司全球副總裁孫振耀先生在“學(xué)道家塾”微群的分享
文|孫振耀
大家晚上好,首先自我介紹一�,,由于我在惠普公司任職長�(dá)25�,,在2007年以退休的方式離開惠普公司,因此大部分人對我的印象都停留在HP中國區(qū)總裁的階�,�
2007年以�,,我�(jìn)入民企的�(huán)境,先后�(dān)任過4家不同公司的董事�,、CEO及董�,,創(chuàng)建過一家公司,目前還處在持�(xù)�(chuàng)�(yè)階段,,正在尋求下一階段的創(chuàng)�(yè)�(xiàng)�,�
一�30年管理經(jīng)�(yàn)的總�(jié)
在談到HR理解老板的期望,我從兩�(gè)層次的金三角來總�(jié)自己30年經(jīng)營管理的�(jīng)�(yàn),�
第一層次:變革金三角,,由定位、戰(zhàn)略和能力組成,。主要解決企�(yè)老板如何解決變革的挑�(zhàn),�
1、定位:是有�(guān)我們想成為什么樣的企�(yè),,這需要具備對未來世界的洞察力,�
2、戰(zhàn)略:有關(guān)采用什么方式最有效,,這需要具備所在經(jīng)營環(huán)境及�(chǎn)�(yè)的手感以及取舍的勇氣,�
3、能力:有關(guān)如何將戰(zhàn)略落�,、執(zhí)行到�,,需要配套的組織能力。企�(yè)定位,、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力,�
反過來企�(yè)�(zhàn)略定位也決定著企�(yè)�(fā)展什么能力,這是�(gè)封閉式的循環(huán),,雞生蛋蛋生�,,讓�(jīng)營者糾�(jié)的典型問題,但人力絕對是�(guān)�,,決定企�(yè)�(zhàn)略是否可以落�,,這就�(chǎn)生了第二層次的金三角�
第二層次的金三角:組織能力的金三角由人才,、文化和管理�(gòu)�,。在企業(yè)不同階段�(fā)展配套的組織能力,是企業(yè)�(jīng)營管理永恒的挑戰(zhàn),�
1,、首先是人才:我們都理解�(tuán)�(duì)是創(chuàng)�(yè)成功的關(guān)鍵要素,人才是企�(yè)�(fā)展的�(guān)鍵要�,,也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能�,、不同數(shù)量的人才�
2,、再次是管理:包括組織架�(gòu)、管理制度及相關(guān)的政�,、工作流程等,�
3、再次是文化:價(jià)值觀是企�(yè)文化的核心,是團(tuán)�(jié)�(tuán)�(duì),、創(chuàng)造積極性及吸引人才最�(guān)鍵的作用,,所謂“道不同不相為謀”都是常識,但也�(diǎn)出企�(yè)文化的重要�,。能夠有效結(jié)合人�,、文化及管理,是�(fā)展組織能力的�(guān)�,,這些都與HR的職能有�(guān),�
因此,我一直認(rèn)為HR是公司的�(guān)鍵職�,,具有戰(zhàn)略的地位,。在我過去的工作�(jīng)歷中,不管是�(dān)任哪家公司的一把手,、HR總監(jiān),,以及擔(dān)�(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)�(duì),例如惠普公司商�(xué)�,,一直是我核心團(tuán)�(duì)的成�,。我在管理時(shí)間的分配上,與組織能力相�(guān)的事�(wù)占據(jù)最多的�(shí)�,�
�,、民企對HR專業(yè)能力要求
正如中國民營企業(yè)的發(fā)展,對HR專業(yè)能力的要�,,也是階段性發(fā)展:
第一階段,,解決HR管理制度的問題;
第二階段,,解決人才需求及人才�(fā)展的問題,�
第三階段,解決企�(yè)文化建設(shè)的問�,�
第四階段,,解決企�(yè)在人才市場品牌及見證力的問題�
我對HR部門的期望一直是圍繞這四�(gè)�(jià)值展�,,但我所�(jīng)歷的,、接觸的企業(yè),都�(rèn)為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難,,甚至比營銷總監(jiān),、生�(chǎn)總監(jiān)、財(cái)�(wù)總監(jiān)都困�,�
大部分HRD都只具備第一階段的能�,,而大部分的經(jīng)營者都不具備HR專業(yè)的背�,,企�(yè)一把手和HRD的溝通非常困難。我�(yè)余時(shí)間擔(dān)任企�(yè)顧問,,其中一�(xiàng)任務(wù)就是�(dān)任企�(yè)一把手和HR的翻譯官角色,�
三、HRD需要的兩�(gè)能力
因此HRD的挑�(zhàn)巨大,,除了全面的HR專業(yè)能力�,,還需要:
1、善于分解企�(yè)的分解戰(zhàn)�,、制定配套的人力資源�(zhàn)�
2,、對�(nèi)具有�(qiáng)大的溝通能力,能夠影響全公司的成員,�
我想�(jìn)一步探討HR在人才發(fā)展及管理模式中所扮演的角�,。我在與企業(yè)家交流的過程中,可以感受到他們對人才�(fā)展成效的疑惑,,不知道如何評估,,不知道如何對結(jié)果具體的定性和定量�
但如果能從企�(yè)�(jīng)營者的觀�(diǎn)來思考人才發(fā)展戰(zhàn)�,,焦�(diǎn)就比較清�,。經(jīng)營企�(yè)固然�(fù)雜,歸結(jié)到底,,還是落在結(jié)果和過程�,。結(jié)果是�(shí)際成效與�(jì)劃目�(biāo)� 期望目標(biāo)的差�,;過程是采取的手段是否被企業(yè)�(rèn)�,� 是否具有�(chuàng)新、是否高�,、是否符合社會及法律的規(guī)范等,�
四、引HR如何去制定人才發(fā)展戰(zhàn)�
人才�(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該服從企�(yè)�(jīng)營者所�(guān)注的兩�(gè)要素:目�(biāo)和行�,。因�,,HR在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略以及在溝通人才發(fā)展成效時(shí),應(yīng)該關(guān)注與上面兩�(gè)要素的核�,,即目標(biāo)和行�,�
1、首先評估企�(yè)的大目標(biāo),、培�(yǎng)對象的部門目標(biāo)以及�(gè)人目�(biāo),�充分理解在完成目�(biāo)的前提下,人才方面有哪些缺口,,是�(shù)量的問題,,還是能力的問題,。能力素�(zhì)模型有可取之�,,但主要的問題是它是靜態(tài)和固化的,,而目�(biāo)是動(dòng)�(tài)的,而且是跟隨戰(zhàn)略變化而調(diào)�,�
能力素質(zhì)模型職能解決與職能相�(guān)的基�(chǔ)問題,,不適合解決與目�(biāo)相關(guān)的能力問題,而這恰巧是企業(yè)�(jīng)營管理者關(guān)注的,。企�(yè)人才�(fā)展戰(zhàn)略和資源一定要聚焦在完成相�(guān)目標(biāo)的人力上和人才數(shù)量上,�
2、其次是行為,,特別是管理干部的行�,。領(lǐng)�(dǎo)者展�(xiàn)其能力會通過多種途徑:例如賦予部屬具有挑�(zhàn)性的目標(biāo)、顯示對部屬的信�,、支持部�,、激�(lì)部屬等。我們希望領(lǐng)�(dǎo)者能夠展�(xiàn)諸如此類�(lǐng)�(dǎo)行為,,同�(shí)他們也是睿�,、有�(yuǎn)見、有靈感,、有熱情,、公正而且自信,但我們只有通過對領(lǐng)�(dǎo)者行為的觀察和體驗(yàn)才能識別出這些人的特質(zhì),�
�(dāng)�(lǐng)�(dǎo)者成功采取這些行動(dòng)并由此帶來良好的�(jié)果時(shí),,我們才會認(rèn)為這些�(lǐng)�(dǎo)者是有能力的。因此知行合一很重�,。HR 必須�(xié)助公司制定各級關(guān)鍵行為準(zhǔn)則并且設(shè)�(jì)固化期望行為的體�,�
看到與目�(biāo)相關(guān)的成果,看到與關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的一致�,,就是評�(jià)人才培養(yǎng)成效最直觀的方�,。HR如果能掌握目�(biāo)和行為的要素,應(yīng)該更能夠體現(xiàn)HR在人才培�(yǎng)方面的貢�(xiàn)以及影響�,。以上是人才�(fā)展有�(guān)的看�,�
五、HR管理模式的基本看�
接下�,,我想提出HR管理模式有關(guān)的看�,。管理模式的�(shè)�(jì)�(yīng)該與企業(yè)�(fā)展的階段相關(guān)。我將企�(yè)的發(fā)展總�(jié)為四�(gè)階段�
1,、創(chuàng)�(yè)階段,�挑戰(zhàn):生�,。特征:人治、老板文化以及不斷的變�,,由于需要不斷的�(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確�,,團(tuán)�(duì)成員不穩(wěn)定是正常的�
這�(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn),;彈性靈活面對各種不確定�,;協(xié)助團(tuán)�(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)�(dǎo)�(fēng)格�
2,、運(yùn)作階�,�挑戰(zhàn):快速發(fā)展。特征:人治與法制并�,,但還是以老板為中�,。企�(yè)�(guī)模快速擴(kuò)�,,HRD需�(guān)注如何協(xié)助快速復(fù)制以及被證明的能�,。除了持�(xù)面對招聘和解聘的壓力外,同時(shí)要逐步�(guī)范HR制度,,例如薪�,、績效、員工入職體系等,,讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)�,�
在這�(gè)階段,特別要�(guān)注量變引起質(zhì)變的問題,,由于人員數(shù)量增�,,溝通成效、創(chuàng)�(yè)精神容易被稀�,,成員背景多元化,,對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資�,,找到合適的解決辦法,�
3、組織階�,�挑戰(zhàn):建立組織的核心競爭�,,保證企�(yè)�(wěn)定長久發(fā)展,也就是基�(yè)長青,。這�(gè)階段,,企�(yè)已經(jīng)�(jìn)入成熟期,�(gè)人的作用必須�(zhuǎn)�?yōu)閳F(tuán)�(duì)的作�,,由事件�(qū)�(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)�?yōu)�?zhàn)略目�(biāo)及計(jì)劃驅(qū)�(dòng)的管理模�,。老板文化更要�(zhuǎn)�?yōu)榻M織文�,,人治被弱化 ,制度被�(qiáng)�,�
此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素:人才,、文化及管理的關(guān)系;需要具備之前提到的四�(gè)能力:行政管�,、人才發(fā)�,、文化建�(shè)及人才品牌建�(shè)�
4,、變革階段�沒有永恒的商�(yè)模式,,也沒有永恒的競爭力,,只有持�(xù)變化的經(jīng)營環(huán)境才是真理。例如互�(lián)�(wǎng)的發(fā)展已�(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)�(yè)的神�(jīng)及利�,;改革開放帶來很多機(jī)�,,但也持�(xù)推升人力資源成本和競爭壓力;全球化提升了人才的要求和管理的難度…企�(yè)只有不斷的變革才得以生存,�
這�(gè)階段,,HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素:定位、戰(zhàn)略及能力,,協(xié)助公司推�(dòng)變革,�