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工作倦怠的發(fā)生是一個(gè)漸進(jìn)過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足，但隨后，熱情不斷降低,，資源和能量不斷消耗，倦怠感便開始襲來，工作到4年左右達(dá)到高峰,。根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，這一時(shí)間一般在工作2到5年時(shí)發(fā)生,。職業(yè)倦怠心理都會(huì)不同程度存在于每一個(gè)職業(yè)人的身上,，它對(duì)個(gè)人和組織都是一種能量的耗竭。中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)枯竭的高發(fā)期,，現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時(shí)間越來越短,，有的甚至工作8個(gè)月就開始對(duì)工作厭倦，而工作一年以上的白領(lǐng)人士有高于40%的人想跳槽,。
員工工作倦怠,，有企業(yè)的原因，也有個(gè)人的原因,，當(dāng)公司的員工感覺自己很累,，做事情也變得沒有先前那樣的積極，沒有了當(dāng)時(shí)的沖勁與激情時(shí),，作為HR,，可以給員工什么幫助，提高他們對(duì)工作的熱情呢,？
員工產(chǎn)生工作倦怠,，從組織層面分析，有以下原因：
1,、工作分析不到位,，有人沒事干，有事沒人干,，遇到職責(zé)界定不清時(shí)就臨時(shí)抓人來做,，用部分人的努力和貢獻(xiàn)掩蓋了另一部分庸才；
2,、績(jī)效考核流于形式,，或指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，量化程度不夠,，不能客觀體現(xiàn)績(jī)效,，干好干壞一個(gè)樣,，干與不干一個(gè)樣兒；
3,、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不科學(xué),，和薪酬結(jié)合比例不大，不能獎(jiǎng)勤罰懶,；和培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié),，員工看不到前途；
4,、用人機(jī)制老化,，能進(jìn)不能出，唯資歷論,，人才上不去,，庸才汰不出；
5,、企業(yè)價(jià)值觀不清晰,，宣貫不到位。
重新審視崗位描述
哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授,、組織心理學(xué)家大衛(wèi)加維奇博士認(rèn)為重燃員工的工作熱誠(chéng)與激情的方法,，應(yīng)該從重新審視崗位描述開始。
如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂,，工作職責(zé)不清,，HR應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始，重新進(jìn)行工作分析,。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話,，也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。
業(yè)務(wù)流程是由輸入,、處理過程和輸出構(gòu)成的，輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果,，同時(shí)構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求,，處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程,。對(duì)節(jié)點(diǎn)分析的內(nèi)容進(jìn)行匯總,，則構(gòu)成了崗位職責(zé)。同一崗位可能參與到多個(gè)相關(guān)流程之中,，將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容匯總起來就構(gòu)成了該崗位完整的職責(zé),。
同時(shí)，HR在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時(shí)候,，一定要與員工進(jìn)行充分的溝通,，讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來,，邀請(qǐng)員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述,，同時(shí)也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間,。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作,。最好讓員工知道,，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經(jīng)驗(yàn),、技能和知識(shí),。
這樣，既明確了工作職責(zé),，同時(shí)又幫助員工進(jìn)行了合理的職業(yè)規(guī)劃,，為他們?cè)O(shè)立了工作目標(biāo)。
優(yōu)化用人機(jī)制
流水不腐,、戶樞不蠹,，在企業(yè)中，建立能上能下,、能進(jìn)能出的用人機(jī)制,，讓能者上，庸者下,，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍,，調(diào)動(dòng)員工工作激情。
某公司一個(gè)生產(chǎn)部門連續(xù)三個(gè)月產(chǎn)量,、質(zhì)量下降,，員工主觀能動(dòng)性大大降低，敷衍應(yīng)付,。針對(duì)上述現(xiàn)象,，該公司HR與領(lǐng)導(dǎo)溝通一致后，召開全體會(huì)議,，主要內(nèi)容三項(xiàng)：
1,、制造部裁人1/4，依據(jù)是三個(gè)月的績(jī)效及工作表現(xiàn),；
2,、動(dòng)態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工,、在崗培訓(xùn)員工,、下崗培訓(xùn)員工，四種狀態(tài)動(dòng)態(tài)調(diào)整,；
3,、宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是既定的,，會(huì)堅(jiān)定不移的朝著這個(gè)目標(biāo)努力，不超這個(gè)方向發(fā)展,，企業(yè)就沒有出路,，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊(duì)，掉隊(duì)就意味著被淘汰,，為了保障60%－70%多數(shù)員工的利益,，企業(yè)會(huì)毫不猶豫的把掉隊(duì)的30%－40%舍棄。
這樣做的效果非常明顯,，3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節(jié),，各項(xiàng)管理逐漸規(guī)范，員工落實(shí)工藝技術(shù)規(guī)范,、主動(dòng)提高技能的意識(shí)大幅提高,。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3,，促進(jìn)了工作積極性,。
要想讓動(dòng)物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼,，HR人員需要考慮的是如何把狼放進(jìn)去,。
崗位輪換
管理大師、雙因子激勵(lì)理論的創(chuàng)建者弗雷德里克,？赫茲伯格認(rèn)為,，激勵(lì)員工工作有三種方法，即輪崗,，拓寬工作職責(zé)范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作,。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式,，為員工帶來新鮮感,，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們?cè)谧兓蛪毫χ兄匦隆盎睢边^來,。
一位管理學(xué)家說：“如果你讓員工干得好,，就得給他一份恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳌薄：饬恳环莨ぷ鲗?duì)一個(gè)人是否恰當(dāng),，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情,。盛田昭夫從索尼公司的管理實(shí)踐中清醒地認(rèn)識(shí)到,，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會(huì)精神振奮,，更加投入,。
索尼公司的內(nèi)部小報(bào)上,，經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”,，員工可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘,，他們的上司無權(quán)阻止。另外,，公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作,，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的員工,，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng),，而是主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這樣的崗位輪換,，激發(fā)了員工的工作熱情,，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。
工作豐富化
有些不能輪換的崗位,，可以通過目標(biāo)多樣化,、工作豐富化來激勵(lì)員工的工作熱情。
工作豐富化與工作擴(kuò)大化,、崗位輪換不同,，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容,，通過對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變,，讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作,，使員工得到工作本身的激勵(lì)和成就感,。
1、增加員工責(zé)任,。不僅是要增加設(shè)計(jì)本身的責(zé)任,，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計(jì)劃性,、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任,，使員工感到自己有責(zé)任完成一個(gè)完整工作的一個(gè)小小的組成部分。同時(shí)增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度,。
2,、賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì),。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制,，從而認(rèn)為與其個(gè)人職責(zé)息息相關(guān)時(shí)，工作對(duì)員工就有了重要的意義。實(shí)現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位（或職務(wù)）說明書明確各崗位的職責(zé),，給予員工工作自主權(quán),。同時(shí)還跟員工心態(tài)有關(guān)，要打破怕承擔(dān)責(zé)任的心理,。
3,、反饋。將有關(guān)員工工作績(jī)效的數(shù)據(jù)及時(shí)地反饋給員工,。了解工作績(jī)效是形成工作滿足感的重要因素,，如果一個(gè)員工看不到自己的勞動(dòng)成果，就很難得到高層次的滿足感,。努力克服有考核無反饋現(xiàn)象,，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身,，來自管理者,、同事等。
4,、考核,。報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)要決定于員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。
5,、培訓(xùn),。要為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，以滿足員工成長(zhǎng)和發(fā)展的需要,。不要因培訓(xùn)而培訓(xùn),，成為培訓(xùn)的奴隸和員工的負(fù)擔(dān)。
6,、成就,。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，來提高其工作的成就感,。
營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向企業(yè)文化
企業(yè)如果要建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍,，就必須把人力資源管理相關(guān)制度——崗位安排、工資報(bào)酬,、職位提升,、降級(jí)、降職及解雇等看成是企業(yè)真正的“控制手段”,，建立科學(xué)合理的績(jī)效機(jī)制下的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲,，通過企業(yè)的各項(xiàng)決定向企業(yè)中的每一個(gè)成員表明，企業(yè)真正需要的,、重視的,、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么；企業(yè)不提倡、不贊成的是什么,。獎(jiǎng)要重獎(jiǎng)，罰也要罰的心驚肉跳,。
同時(shí),，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工的工作目標(biāo)給予重視，對(duì)他們所做的工作給予反饋,，并幫助其成長(zhǎng),，當(dāng)員工知道自己的工作表現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)在哪里，績(jī)效管理也就成功了一半,。其它除了文件的記錄,、分?jǐn)?shù)的評(píng)核等外，績(jī)效管理制度還要與企業(yè)的培訓(xùn),、晉升,、薪酬鏈接起來。因而,，要想績(jī)效管理取得明顯的效果,，企業(yè)必須自上而下針對(duì)績(jī)效管理問題加強(qiáng)培訓(xùn)、及時(shí)溝通,。
在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi),，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)的肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì),，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感,、榮譽(yù)感和責(zé)任心，激勵(lì)員工以極大的熱情投入到工作中,。
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