3年時(shí)間,銷售收入突破百億,�2012�,,小米銷售手�(jī)719萬臺,,實(shí)�(xiàn)營收126.5億元,,納�19億元,。小米模式再次引�(fā)熱潮。刷新中國互�(lián)�(wǎng)公司的成長速度,;在小米取得一系列成就的同�(shí),人們也思考小米公司成功的原因,。其中管理創(chuàng)新給小米的高速發(fā)展提供了充沛的助�,。本文為作者根�(jù)雷軍演講�(nèi)容整理而成�
�80%�(shí)間找�
小米�(tuán)�(duì)是小米成功的核心原因,。和一群聰明人一起共�,,為了挖到聰明人不惜一切代�(jià)。如果一個同事不夠優(yōu)秀,,很可能不但不能有效幫助整個團(tuán)�(duì),,反而有可能影響到整個團(tuán)�(duì)的工作效率。真正到小米來的�,,都是真正干活的�,,他想做成一件事情,所以非常有熱情,。來到小米工作的人聰�,、技�(shù)一流、有�(zhàn)斗力,、有熱情做一件事�,,這樣的員工做出來的產(chǎn)品注定是一流的,。這是一種真刀�(shí)槍的行動和執(zhí)行�
所以當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)�(duì),,前半年花了至少80%�(shí)間找�,,幸�(yùn)的找到了7個牛人合伙,全是技�(shù)背景,,平均年�42�,,經(jīng)�(yàn)極其豐富�3個本地加5個海�,,來自金�,、谷歌、摩托羅�,、微軟等,,土洋結(jié)合,理念一�,,大都管過超過幾百人的團(tuán)�(duì),,充滿創(chuàng)�(yè)熱情�
如果你招不到人才,,只是因?yàn)槟阃度氲木Σ粔蚨?。我每天都要花費(fèi)一半以上的�(shí)間用來招募人才,�100名員工每名員工入職都親自見面并溝�,。當(dāng)�(shí),,招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一�,,一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面�,,他沒有�(chuàng)�(yè)的決心,對小米的前途也有些懷疑,,幾個合伙人輪流和他交流,,整�12個小�(shí),打動了�,,最后工程師說:“好�,,我已經(jīng)體力不支了,還是答應(yīng)你們算�,!�
少做�,,管理扁平化
中國很長�(shí)間是�(chǎn)品稀缺,粗放�(jīng)�,。做很多,,卻很累。一周工�7天,一天恨不得12個小�(shí),,結(jié)果還是干不好,,就�(rèn)為雇傭的員工不夠好,就得搞培�(xùn),、搞�(yùn)�,、洗腦。但從來沒有考慮把事情做�,?;ヂ?lián)�(wǎng)�(shí)代講求單�(diǎn)切入,逐點(diǎn)放大,�
扁平化是基于小米相信�(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動力和自我管理的能力,。設(shè)定管理的方式是不信任的方式,我們的員工都有想做最好的東西的沖�,,公司有這樣的產(chǎn)品信�,,管理就變得簡單了�
�(dāng)�,,這一切都源于一個前�,,成長速度。速度是最好的管理,。少做事,,管理扁平化,才能把事情做到極致,,才能快�,�
小米的組織架�(gòu)沒有層級,基本上是三級:七個核心創(chuàng)始人-部門leader-員工,。而且不會讓團(tuán)�(duì)太大,,稍微大一�(diǎn)就拆分成小團(tuán)�(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織�(jié)�(gòu):一層產(chǎn)�,、一層營銷、一層硬�,、一層電�,,每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn),能一竿子插到底的�(zhí)�,。大家互不干�,,都希望能夠在各自分管的�(lǐng)域給力,一起把這個事情做�,�
除七個創(chuàng)始人有職�,,其他人都沒有職位,都是工程師,晉升的唯一獎勵就是漲薪,。不需要你考慮太多雜事和雜�,,沒有什么團(tuán)�(duì)利益,一心在事情�,�
這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)�,。小米現(xiàn)�2500多人,除每周一�1小時(shí)公司級例會之外很少開�,,也沒什么季度總�(jié)�,、半年總�(jié)會。成�3年多,,七個合伙人只開過三次集體大�,�2012�815電商大戰(zhàn),從策劃,、設(shè)�(jì),、開�(fā)、供�(yīng)鏈僅用了不到24小時(shí)�(zhǔn)�,,上線后微博�(zhuǎn)�(fā)量近10萬次,,銷售量�20萬臺�
我第一定位不是CEO,,而是首席�(chǎn)品經(jīng)�,�80%的時(shí)間是參加各種�(chǎn)品會,每周定期和MIUI,、米�,、硬件和營銷部門的基層同事坐下來,舉行產(chǎn)品層面的討論�,。很多小米公司的�(chǎn)品細(xì)節(jié),,就是在這樣的會議當(dāng)中和相關(guān)�(yè)�(wù)一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的,�
�(qiáng)�(diào)�(zé)任感,,不�(shè)KPI
全員6×12小時(shí)工作,小米堅(jiān)持了將近三年,。維系這樣的工�,,從來沒有實(shí)行過打卡制度,而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度,�
小米�(qiáng)�(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事,,強(qiáng)�(diào)�(zé)任感。比如我的代碼寫完了,,一定要別的工程師檢查一�,,別的工程師再忙,,也必須第一�(shí)間先檢查我的代碼,然后再做你自己的事�,。其他公司可能有一個晉升制�,,大家都會為了晉升做事情,會�(dǎo)致價(jià)值的扭曲,,為了創(chuàng)新而創(chuàng)�,,不一定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對工程師強(qiáng)�(diào)的是把技�(shù)做好,,在小米不一�,,它要求工程師把這個事情做好,工程師必須要對用戶價(jià)值負(fù)�(zé),�
透明的利益分享機(jī)�
小米公司有一個理�,,就是要和員工一起分享利益,盡可能多的分享利�,。小米公司剛成立的時(shí)�,,就推行了全員持股、全員投資的�(jì)�,。小米最初的56個員�,,自掏腰包總共投資了1100萬美�-均攤下來每人投資�20萬美元�
我們給了足夠的回報(bào),,一是工資上我們是主流,;第二是在期�(quán)上真的是有很大的上升空間,而且每年我們公司還有一些內(nèi)部回�,;第三是�(tuán)�(duì)做事確實(shí)有時(shí)候壓力很�,,但他會覺得有很�(qiáng)的滿足感,很多用戶會極力追捧�,,比如說某個工程師萬歲,�
與“米粉”交朋友
做朋友的心理就是,如果你這個問題是你的朋友來找你解決的�,,你會怎么�,?那�(dāng)然是你能解決就給他立刻就解決了,解決不了也要想辦法幫他解�,�
小米�(xué)�(xí)的是海底�,。就是把它變成一種文化,變成一種全員行�,,給一線賦予權(quán)力。比�,,用戶投訴或不爽的時(shí)�,,客服有�(quán)根據(jù)自己的判斷,贈送貼膜或其他小配件。又�,,曾有用戶打來電話說,,自己買小米是為了送客戶,客戶拿到手機(jī)還要去自己貼�,,這太麻煩�,。于是在配送之前,小米的客服在訂單上加注了送貼膜一�,,這位用戶很快感受到了小米的貼�,�
再比如,小米在微博客服上有個規(guī)定:15分鐘快速響�(yīng),。還專門開發(fā)了一個客服平�,。不管是用戶的建議還是吐槽,很快就有小米的人員�(jìn)行回�(fù)和解�,。從我開�,,每天會花一個小�(shí)的時(shí)間回�(fù)微博上的評論。包括所有工程師,,是否按�(shí)回復(fù)論壇上的帖子是工作考核的重要指�(biāo),�
為了讓工程師擁有�(chǎn)品經(jīng)理思維,我們從一開始就要求所有員�,,在朋友使用小米手機(jī)過程中遇到任何問�,,無論硬件還是軟件,無論是使用方法或技巧的問題,,還是產(chǎn)品本身出�(xiàn)了Bug,,都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇,、微博和QQ等渠道和用戶直接取得�(lián)�,�
小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋,�(dāng)一�(xiàng)新開�(fā)的功能發(fā)布后,,工程師們馬上就會看到用戶的反饋,�
小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服�(wù)�,,他感受到了用戶不僅僅是一個數(shù)�,,是一張張臉,是一個實(shí)�(shí)在在的人�,,有女用�,、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合�,。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司�,,是為了他的粉絲在做一件工作的�(shí)�,,這種�(jià)值實(shí)�(xiàn)是很重要�