本文是原惠普公司全球副總裁孫振耀先生在“學(xué)道家塾”微群的分享
文|孫振耀
大家晚上好,,首先自我介紹一下,,由于我在惠普公司任職長(zhǎng)達(dá)25年,,在2007年以退休的方式離開惠普公司,,因此大部分人對(duì)我的印象都停留在HP中國(guó)區(qū)總裁的階段,。
2007年以來,我進(jìn)入民企的環(huán)境,,先后擔(dān)任過4家不同公司的董事長(zhǎng),、CEO及董事,創(chuàng)建過一家公司,,目前還處在持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段,,正在尋求下一階段的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
一,、30年管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)
在談到HR理解老板的期望,,我從兩個(gè)層次的金三角來總結(jié)自己30年經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)。
第一層次:變革金三角,,由定位,、戰(zhàn)略和能力組成。主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn),。
1,、定位:是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè),這需要具備對(duì)未來世界的洞察力,。
2,、戰(zhàn)略:有關(guān)采用什么方式最有效,這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣,。
3,、能力:有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位,,需要配套的組織能力,。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力,;
反過來企業(yè)戰(zhàn)略定位也決定著企業(yè)發(fā)展什么能力,,這是個(gè)封閉式的循環(huán),雞生蛋蛋生雞,,讓經(jīng)營(yíng)者糾結(jié)的典型問題,,但人力絕對(duì)是關(guān)鍵,決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地,,這就產(chǎn)生了第二層次的金三角,。
第二層次的金三角:組織能力的金三角由人才、文化和管理構(gòu)成,。在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力,,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰(zhàn),。
1、首先是人才:我們都理解團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素,,人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素,,也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才,。
2,、再次是管理:包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策,、工作流程等,。
3、再次是文化:價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心,,是團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì),、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用,所謂“道不同不相為謀”都是常識(shí),,但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性,。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理,,是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵,,這些都與HR的職能有關(guān)。
因此,,我一直認(rèn)為HR是公司的關(guān)鍵職能,,具有戰(zhàn)略的地位。在我過去的工作經(jīng)歷中,,不管是擔(dān)任哪家公司的一把手,、HR總監(jiān),以及擔(dān)負(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)隊(duì),,例如惠普公司商學(xué)院,,一直是我核心團(tuán)隊(duì)的成員。我在管理時(shí)間的分配上,,與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據(jù)最多的時(shí)間,。
二、民企對(duì)HR專業(yè)能力要求
正如中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展,,對(duì)HR專業(yè)能力的要求,,也是階段性發(fā)展:
第一階段,解決HR管理制度的問題,;
第二階段,,解決人才需求及人才發(fā)展的問題;
第三階段,,解決企業(yè)文化建設(shè)的問題,;
第四階段,,解決企業(yè)在人才市場(chǎng)品牌及見證力的問題。
我對(duì)HR部門的期望一直是圍繞這四個(gè)價(jià)值展開,,但我所經(jīng)歷的、接觸的企業(yè),,都認(rèn)為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難,,甚至比營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān),、財(cái)務(wù)總監(jiān)都困難,。
大部分HRD都只具備第一階段的能力,而大部分的經(jīng)營(yíng)者都不具備HR專業(yè)的背景,,企業(yè)一把手和HRD的溝通非常困難,。我業(yè)余時(shí)間擔(dān)任企業(yè)顧問,其中一項(xiàng)任務(wù)就是擔(dān)任企業(yè)一把手和HR的翻譯官角色,。
三,、HRD需要的兩個(gè)能力
因此HRD的挑戰(zhàn)巨大,除了全面的HR專業(yè)能力外,,還需要:
1,、善于分解企業(yè)的分解戰(zhàn)略、制定配套的人力資源戰(zhàn)略
2,、對(duì)內(nèi)具有強(qiáng)大的溝通能力,,能夠影響全公司的成員。
我想進(jìn)一步探討HR在人才發(fā)展及管理模式中所扮演的角色,。我在與企業(yè)家交流的過程中,,可以感受到他們對(duì)人才發(fā)展成效的疑惑,不知道如何評(píng)估,,不知道如何對(duì)結(jié)果具體的定性和定量,。
但如果能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)來思考人才發(fā)展戰(zhàn)略,焦點(diǎn)就比較清晰,。經(jīng)營(yíng)企業(yè)固然復(fù)雜,,歸結(jié)到底,還是落在結(jié)果和過程上,。結(jié)果是實(shí)際成效與計(jì)劃目標(biāo),、 期望目標(biāo)的差距;過程是采取的手段是否被企業(yè)認(rèn)可,, 是否具有創(chuàng)新,、是否高效、是否符合社會(huì)及法律的規(guī)范等,。
四,、引HR如何去制定人才發(fā)展戰(zhàn)略
人才發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注的兩個(gè)要素:目標(biāo)和行為,。因此,HR在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略以及在溝通人才發(fā)展成效時(shí),,應(yīng)該關(guān)注與上面兩個(gè)要素的核心,,即目標(biāo)和行為。
1,、首先評(píng)估企業(yè)的大目標(biāo),、培養(yǎng)對(duì)象的部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)。充分理解在完成目標(biāo)的前提下,,人才方面有哪些缺口,,是數(shù)量的問題,還是能力的問題,。能力素質(zhì)模型有可取之處,,但主要的問題是它是靜態(tài)和固化的,而目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的,,而且是跟隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整,。
能力素質(zhì)模型職能解決與職能相關(guān)的基礎(chǔ)問題,不適合解決與目標(biāo)相關(guān)的能力問題,,而這恰巧是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者關(guān)注的,。企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略和資源一定要聚焦在完成相關(guān)目標(biāo)的人力上和人才數(shù)量上。
2,、其次是行為,,特別是管理干部的行為。領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)其能力會(huì)通過多種途徑:例如賦予部屬具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),、顯示對(duì)部屬的信任,、支持部屬、激勵(lì)部屬等,。我們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠展現(xiàn)諸如此類領(lǐng)導(dǎo)行為,,同時(shí)他們也是睿智、有遠(yuǎn)見,、有靈感,、有熱情、公正而且自信,,但我們只有通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的觀察和體驗(yàn)才能識(shí)別出這些人的特質(zhì),。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成功采取這些行動(dòng)并由此帶來良好的結(jié)果時(shí),我們才會(huì)認(rèn)為這些領(lǐng)導(dǎo)者是有能力的,。因此知行合一很重要,。HR 必須協(xié)助公司制定各級(jí)關(guān)鍵行為準(zhǔn)則并且設(shè)計(jì)固化期望行為的體系。
看到與目標(biāo)相關(guān)的成果,,看到與關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的一致性,,就是評(píng)價(jià)人才培養(yǎng)成效最直觀的方式,。HR如果能掌握目標(biāo)和行為的要素,應(yīng)該更能夠體現(xiàn)HR在人才培養(yǎng)方面的貢獻(xiàn)以及影響力,。以上是人才發(fā)展有關(guān)的看法,。
五、HR管理模式的基本看法
接下來,,我想提出HR管理模式有關(guān)的看法,。管理模式的設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)。我將企業(yè)的發(fā)展總結(jié)為四個(gè)階段:
1,、創(chuàng)業(yè)階段。挑戰(zhàn):生存,。特征:人治,、老板文化以及不斷的變化,由于需要不斷的調(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確定,,團(tuán)隊(duì)成員不穩(wěn)定是正常的,。
這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn);彈性靈活面對(duì)各種不確定性,;協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,。
2、運(yùn)作階段,。挑戰(zhàn):快速發(fā)展,。特征:人治與法制并存,但還是以老板為中心,。企業(yè)規(guī)�,?焖贁U(kuò)大,HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速?gòu)?fù)制以及被證明的能力,。除了持續(xù)面對(duì)招聘和解聘的壓力外,,同時(shí)要逐步規(guī)范HR制度,例如薪酬,、績(jī)效,、員工入職體系等,讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)展,。
在這個(gè)階段,,特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問題,由于人員數(shù)量增加,,溝通成效,、創(chuàng)業(yè)精神容易被稀釋,成員背景多元化,,對(duì)管理者的要求從管事提升到管人和管心,。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源,,找到合適的解決辦法。
3,、組織階段,。挑戰(zhàn):建立組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力,保證企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)展,,也就是基業(yè)長(zhǎng)青,。這個(gè)階段,企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期,,個(gè)人的作用必須轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的作用,,由事件驅(qū)動(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的管理模式。老板文化更要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織文化,,人治被弱化 ,,制度被強(qiáng)化。
此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素:人才,、文化及管理的關(guān)系,;需要具備之前提到的四個(gè)能力:行政管理、人才發(fā)展,、文化建設(shè)及人才品牌建設(shè),。
4、變革階段,。沒有永恒的商業(yè)模式,,也沒有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力,只有持續(xù)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理,。例如互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益,;改革開放帶來很多機(jī)會(huì),但也持續(xù)推升人力資源成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力,;全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存,。
這個(gè)階段,HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素:定位,、戰(zhàn)略及能力,,協(xié)助公司推動(dòng)變革。