本文是原惠普公司全球副總裁孫振耀先生在“學(xué)道家塾”微群的分享
文|孫振耀
大家晚上�,,首先自我介紹一�,,由于我在惠普公司任職長(zhǎng)�(dá)25�,,在2007年以退休的方式離開惠普公司,,因此大部分人對(duì)我的印象都停留在HP中國(guó)區(qū)總裁的階�,�
2007年以來,我�(jìn)入民企的�(huán)�,,先后擔(dān)任過4家不同公司的董事�(zhǎng),、CEO及董事,�(chuàng)建過一家公�,,目前還處在持續(xù)�(chuàng)�(yè)階段,,正在尋求下一階段的創(chuàng)�(yè)�(xiàng)目�
一,�30年管理經(jīng)�(yàn)的總�(jié)
在談到HR理解老板的期�,,我從兩�(gè)層次的金三角來總�(jié)自己30年經(jīng)�(yíng)管理的經(jīng)�(yàn)�
第一層次:變革金三角,,由定位,、戰(zhàn)略和能力組成。主要解決企�(yè)老板如何解決變革的挑�(zhàn),�
1,、定位:是有�(guān)我們想成為什么樣的企�(yè),這需要具備對(duì)未來世界的洞察力,�
2,、戰(zhàn)略:有關(guān)采用什么方式最有效,這需要具備所在經(jīng)�(yíng)�(huán)境及�(chǎn)�(yè)的手感以及取舍的勇氣,�
3,、能力:有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到�,,需要配套的組織能力,。企�(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力,�
反過來企�(yè)�(zhàn)略定位也決定著企�(yè)�(fā)展什么能�,,這是�(gè)封閉式的循環(huán),雞生蛋蛋生�,,讓�(jīng)�(yíng)者糾�(jié)的典型問�,,但人力絕對(duì)是關(guān)鍵,決定企業(yè)�(zhàn)略是否可以落�,,這就�(chǎn)生了第二層次的金三角,�
第二層次的金三角:組織能力的金三角由人才、文化和管理�(gòu)�,。在企業(yè)不同階段�(fā)展配套的組織能力,,是企業(yè)�(jīng)�(yíng)管理永恒的挑�(zhàn),�
1、首先是人才:我們都理解�(tuán)�(duì)是創(chuàng)�(yè)成功的關(guān)鍵要�,,人才是企業(yè)�(fā)展的�(guān)鍵要�,,也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才,�
2,、再次是管理:包括組織架�(gòu)、管理制度及相關(guān)的政�,、工作流程等,�
3、再次是文化:價(jià)值觀是企�(yè)文化的核�,,是�(tuán)�(jié)�(tuán)�(duì),、創(chuàng)造積極性及吸引人才最�(guān)鍵的作用,所謂“道不同不相為謀”都是常�(shí),,但也點(diǎn)出企�(yè)文化的重要�,。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理,,是�(fā)展組織能力的�(guān)�,,這些都與HR的職能有�(guān)�
因此,,我一直認(rèn)為HR是公司的�(guān)鍵職�,,具有戰(zhàn)略的地位。在我過去的工作�(jīng)歷中,,不管是�(dān)任哪家公司的一把手,、HR總監(jiān),以及擔(dān)�(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)�(duì),,例如惠普公司商�(xué)�,,一直是我核心團(tuán)�(duì)的成員。我在管理時(shí)間的分配�,,與組織能力相關(guān)的事�(wù)占據(jù)最多的�(shí)�,�
二、民企對(duì)HR專業(yè)能力要求
正如中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)�,,對(duì)HR專業(yè)能力的要�,,也是階段性發(fā)展:
第一階段,解決HR管理制度的問�,�
第二階段,,解決人才需求及人才�(fā)展的問題�
第三階段,,解決企�(yè)文化建設(shè)的問�,�
第四階段,,解決企�(yè)在人才市�(chǎng)品牌及見證力的問題�
我對(duì)HR部門的期望一直是圍繞這四�(gè)�(jià)值展�,,但我所�(jīng)歷的、接觸的企業(yè),,都�(rèn)為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難,,甚至比�(yíng)銷總�(jiān)、生�(chǎn)總監(jiān),、財(cái)�(wù)總監(jiān)都困�,�
大部分HRD都只具備第一階段的能力,而大部分的經(jīng)�(yíng)者都不具備HR專業(yè)的背�,,企�(yè)一把手和HRD的溝通非常困�,。我�(yè)余時(shí)間擔(dān)任企�(yè)顧問,其中一�(xiàng)任務(wù)就是�(dān)任企�(yè)一把手和HR的翻譯官角色,�
�,、HRD需要的兩�(gè)能力
因此HRD的挑�(zhàn)巨大,除了全面的HR專業(yè)能力�,,還需要:
1,、善于分解企�(yè)的分解戰(zhàn)略、制定配套的人力資源�(zhàn)�
2,、對(duì)�(nèi)具有�(qiáng)大的溝通能�,,能夠影響全公司的成員�
我想�(jìn)一步探討HR在人才發(fā)展及管理模式中所扮演的角�,。我在與企業(yè)家交流的過程�,,可以感受到他們對(duì)人才�(fā)展成效的疑惑,不知道如何�(píng)�,,不知道如何�(duì)�(jié)果具體的定性和定量,�
但如果能從企�(yè)�(jīng)�(yíng)者的觀�(diǎn)來思考人才發(fā)展戰(zhàn)略,焦點(diǎn)就比較清�,。經(jīng)�(yíng)企業(yè)固然�(fù)�,,歸�(jié)到底,還是落在結(jié)果和過程�,。結(jié)果是�(shí)際成效與�(jì)劃目�(biāo),� 期望目標(biāo)的差距;過程是采取的手段是否被企�(yè)�(rèn)�,� 是否具有�(chuàng)�,、是否高效、是否符合社�(huì)及法律的�(guī)范等,�
�,、引HR如何去制定人才發(fā)展戰(zhàn)�
人才�(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該服從企�(yè)�(jīng)�(yíng)者所�(guān)注的兩�(gè)要素:目�(biāo)和行�,。因此,HR在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略以及在溝通人才發(fā)展成效時(shí),,應(yīng)該關(guān)注與上面兩�(gè)要素的核�,,即目標(biāo)和行為�
1,、首先評(píng)估企�(yè)的大目標(biāo),、培�(yǎng)�(duì)象的部門目標(biāo)以及�(gè)人目�(biāo)�充分理解在完成目�(biāo)的前提下,,人才方面有哪些缺口,,是�(shù)量的問題,還是能力的問題,。能力素�(zhì)模型有可取之�,,但主要的問題是它是靜態(tài)和固化的,而目�(biāo)是動(dòng)�(tài)�,,而且是跟隨戰(zhàn)略變化而調(diào)�,�
能力素質(zhì)模型職能解決與職能相�(guān)的基�(chǔ)問題,不適合解決與目�(biāo)相關(guān)的能力問�,,而這恰巧是企業(yè)�(jīng)�(yíng)管理者關(guān)注的,。企�(yè)人才�(fā)展戰(zhàn)略和資源一定要聚焦在完成相�(guān)目標(biāo)的人力上和人才數(shù)量上�
2,、其次是行為,,特別是管理干部的行�。領(lǐng)�(dǎo)者展�(xiàn)其能力會(huì)通過多種途徑:例如賦予部屬具有挑�(zhàn)性的目標(biāo),、顯示對(duì)部屬的信�,、支持部屬、激�(lì)部屬�,。我們希望領(lǐng)�(dǎo)者能夠展�(xiàn)諸如此類�(lǐng)�(dǎo)行為,,同�(shí)他們也是睿智、有�(yuǎn)�,、有靈感,、有熱情、公正而且自信,,但我們只有通過�(duì)�(lǐng)�(dǎo)者行為的觀察和體驗(yàn)才能�(shí)別出這些人的特質(zhì),�
�(dāng)�(lǐng)�(dǎo)者成功采取這些行動(dòng)并由此帶來良好的�(jié)果時(shí),我們才�(huì)�(rèn)為這些�(lǐng)�(dǎo)者是有能力的,。因此知行合一很重�,。HR 必須�(xié)助公司制定各�(jí)�(guān)鍵行為準(zhǔn)則并且設(shè)�(jì)固化期望行為的體系�
看到與目�(biāo)相關(guān)的成�,,看到與�(guān)鍵行為準(zhǔn)則的一致�,,就是評(píng)�(jià)人才培養(yǎng)成效最直觀的方�,。HR如果能掌握目�(biāo)和行為的要素,應(yīng)該更能夠體現(xiàn)HR在人才培�(yǎng)方面的貢�(xiàn)以及影響�,。以上是人才�(fā)展有�(guān)的看�,�
五、HR管理模式的基本看�
接下�,,我想提出HR管理模式有關(guān)的看�,。管理模式的�(shè)�(jì)�(yīng)該與企業(yè)�(fā)展的階段相關(guān)。我將企�(yè)的發(fā)展總�(jié)為四�(gè)階段�
1,、創(chuàng)�(yè)階段�挑戰(zhàn):生�,。特征:人治,、老板文化以及不斷的變化,由于需要不斷的�(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確�,,團(tuán)�(duì)成員不穩(wěn)定是正常�,�
這�(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn);彈性靈活面�(duì)各種不確定�,;協(xié)助團(tuán)�(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)�(dǎo)�(fēng)�,�
2、運(yùn)作階�,�挑戰(zhàn):快速發(fā)�,。特征:人治與法制并存,但還是以老板為中�,。企�(yè)�(guī)??焖贁U(kuò)大,HRD需�(guān)注如何協(xié)助快�?gòu)?fù)制以及被證明的能�,。除了持�(xù)面對(duì)招聘和解聘的壓力�,,同�(shí)要逐步�(guī)范HR制度,例如薪�,、績(jī)�,、員工入職體系等,讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)�,�
在這�(gè)階段,,特別要�(guān)注量變引起質(zhì)變的問題,由于人員數(shù)量增�,,溝通成�,、創(chuàng)�(yè)精神容易被稀釋,成員背景多元�,,對(duì)管理者的要求從管事提升到管人和管�,。因此HR要協(xié)助公司以有限的資�,,找到合適的解決辦法�
3,、組織階�,�挑戰(zhàn):建立組織的核心�(jìng)�(zhēng)力,保證企業(yè)�(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)�,,也就是基業(yè)�(zhǎng)�,。這�(gè)階段,企�(yè)已經(jīng)�(jìn)入成熟期,,�(gè)人的作用必須�(zhuǎn)�?yōu)閳F(tuán)�(duì)的作�,,由事件�(qū)�(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)�?yōu)�?zhàn)略目�(biāo)及計(jì)劃驅(qū)�(dòng)的管理模式。老板文化更要�(zhuǎn)�?yōu)榻M織文�,,人治被弱化 ,,制度被�(qiáng)化�
此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素:人才,、文化及管理的關(guān)�,;需要具備之前提到的四�(gè)能力:行政管理、人才發(fā)�,、文化建�(shè)及人才品牌建�(shè),�
4、變革階�,�沒有永恒的商�(yè)模式,,也沒有永恒的競(jìng)�(zhēng)力,只有持續(xù)變化的經(jīng)�(yíng)�(huán)境才是真�,。例如互�(lián)�(wǎng)的發(fā)展已�(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)�(yè)的神�(jīng)及利�,;改革開放帶來很多機(jī)�(huì),但也持�(xù)推升人力資源成本和競(jìng)�(zhēng)壓力,;全球化提升了人才的要求和管理的難度…企�(yè)只有不斷的變革才得以生存,�
這�(gè)階段,HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素:定位,、戰(zhàn)略及能力,,協(xié)助公司推�(dòng)變革�